INL FP CGIL – FRD 2020 – Le ragioni del nostro no

FRD 2020: LE RAGIONI DEL NOSTRO NO

In data 18 febbraio si è finalmente chiusa la discussione sul FRD 2020. Come avevamo detto sin dall’inizio, non siamo mai entrati nel merito della bozza, visto che l’amministrazione non ha voluto cambiare la sua impostazione sul taglio del salario accessorio per le giornate di presenza equiparate. Per questa ragione, non abbiamo firmato l’accordo.
A dimostrazione che l’atteggiamento dell’Amministrazione sulle assenze equiparate ci pare illogico, nell’accordo si prevede che non siano conteggiate 12 giornate di assenza (chissà perché 12 e non 24 o 32…). Inoltre, si reintroducono nel computo di quest’anno le assenze dovute a infortunio sul lavoro, che lo scorso anno erano state inopinatamente tolte. Restano sempre fuori, invece, le assenze per 104, legate alla cura di persone bisognose di assistenza.
Sempre a dimostrazione che si tratta di un atteggiamento per noi insensato, mentre nell’accordo in questione si continua a parlare di assenze e presenze, nel Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance in discussione, la performance non è più calcolata in base alle presenze e alle assenze, ma in base al raggiungimento degli obiettivi.
Per queste ragioni, avevamo proposto all’Amministrazione di chiudere questo FRD reintroducendo per l’ultima volta tutte le assenze che erano state tolte, così sanando la ferita dello scorso anno, ma l’Amministrazione non ha voluto.
Per questa ragione, in modo coerente con quanto abbiamo sostenuto sul FRD, abbiamo chiesto che le assenze equiparate siano tolte anche dal calcolo degli incentivi al personale ispettivo (cd. DM Incentivi), perché è certamente contraddittorio indennizzare una responsabilità come quella che si assumono gli ispettori, e poi riconoscerla a intermittenza. Speriamo che almeno in quel caso il buon senso finalmente prevalga.
Intanto prendiamo atto che grazie alla nostra posizione, la bozza di FRD finalmente sembrerebbe (il condizionale è d’obbligo …) chiarire ciò che da tempo sostenevamo: tagliare la performance individuale, oltre a quella organizzativa, per i colleghi che abbiano fatto assenze equiparate (come in moltissimi uffici si è fatto finora) era sbagliato, perché la performance individuale riguarda il raggiungimento degli obiettivi assegnati e deve prescindere, quindi, dalle giornate di presenza. Anzi, paradossalmente, un collega che raggiunge gli obiettivi inizialmente assegnati pur avendo più assenze di altri, dovrebbe essere premiato e non vedersi tagliato il salario accessorio!
Ci auguriamo, ora, di fare piazza pulita di questa impostazione arcaica e che il prossimo FRD abbia un impianto realmente più innovativo.
L’importo del FRD è innegabilmente alto, ma solo perché vi sono i 5 milioni di euro delle progressioni economiche che non si sono fatte nel 2020 e che ci auguriamo si chiudano a marzo, come ci è stato comunicato.
Ci è stato altresì comunicato che in aprile, compatibilmente con la situazione sanitaria e con il possibile sblocco dei concorsi pubblici a livello normativo, potrebbero tenersi presso gli IIL le prove scritte delle progressioni verticali.
Nel corso dell’incontro, abbiamo chiesto all’Amministrazione se vi siano problemi di disponibilità finanziarie nel bilancio dell’Inl che impediscono il pagamento della maggiorazione del 40% sul rimborso chilometrico al personale ispettivo. Considerando che si tratta di somme provenienti dal bilancio dell’INL e che nel 2020 di certo ci sono stati importanti risparmi di gestione per la pandemia, non dovrebbero esserci, a nostro parere, problemi. Ci è stato risposto, infatti, che si tratterebbe solo di tetti di spesa che sono stati superati nell’anno passato, per cui a breve si procederà al pagamento delle tabelle di missione con la maggiorazione prevista.
Ci è stato altresì comunicato che la prossima settimana dovrebbe partire la procedura di stabilizzazione del personale comandato. A questo proposito, vista la grave carenza di personale, ci auguriamo che non siano messi ostacoli di nessun tipo e che si dia la possibilità a tutto il personale comandato che lo voglia di poter essere stabilizzato.

Il Coordinatore nazionale FP CGIL INL
Matteo Ariano

INL Unitario: Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance- Osservazioni

Al Direttore INL
Dott. Leonardo Alestra

Al Direttore Centrale
Pianificazione, Organizzazione, Controllo e ICT
Dott. Aniello Pisanti

Oggetto: Bozza Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance- Osservazioni

Nell’ambito del confronto in corso sulla bozza di Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (SMVP) dell’INL, le scriventi sigle intendono presentare un loro contributo scritto in termini propositivi, chiedendo che tali proposte siano seriamente prese in considerazione dall’Amministrazione.

PARTECIPAZIONE AL CICLO DELLA PERFORMANCE
Preliminarmente, riteniamo che il sistema proposto, pur rappresentando un passo avanti rispetto a precedenti proposte che avevamo fortemente contestato, mostri una impostazione eccessivamente verticistica, che trascura la necessaria e doverosa procedimentalizzazione della partecipazione e condivisione che deve connotare tutte le fasi del ciclo delle performance (la pianificazione, la programmazione e l’attribuzione degli obiettivi ma anche la verifica degli scostamenti e il consuntivo, oltre che l’eventuale contenzioso).

In questo senso, sembra essere assente un formale meccanismo inclusivo che tenga
nella giusta considerazione le varie e diverse istanze che provengono dai territori
(Dirigenti e Responsabili di Processo). In questo senso basta guardare al le linee guida
del la Funzione P ubblica o dei sistemi standard di performance per comprendere
come i l sistema bottom up costituisce la base di ogni sistema di valutazione della
performance e la mancata utilizzazione di questo sistema partecipa tivo costituirebbe
una occasione mancata per la crescita professionale e culturale dell’INL.

Per questo motivo occorrerebbe procedimentalizzare questo processo partecipativo, attraverso la esplicita previsione annuale e relativo verbale di: riunioni dei Dirigenti di sede con i Responsabili di Processo nei singoli uffici; riunioni con i Dirigenti del territorio (eventualmente coordinate dai Direttori Interregionali); riunioni tra Direttori Centrali, così che la sia la Direzione Centrale a fare sintesi.
Tale processo decisionale dovrebbe aver inizio ben prima della data di gennaio e dovrebbe portare ad una concertazione e reale condivisione degli obiettivi da sottoporre al Ministero del lavoro ben prima che la procedura abbia inizio con lo scopo di interessare tutte le attività degli Uffici territoriali, valutate nel loro complesso e comprendere singole specificità.

Proprio in un’ottica di efficienza ed efficacia del sistema della performance,sarebbe utile stabilire espressamente un ambito di autonomia gestionale degli uffici nella determinazione degli obiettivi (si propone il 20%), al fine di venire incontro alle necessità e ai bisogni delle singole sedi in relazione a singole specificità. Ad es., se è vero che alcuni territori devono procedere con ispezioni mirate in agricoltura altri, invece, devono procedere con accertamenti nella logistica. Lo stesso ragionamento può riguardare, ad esempio, lo smaltimento dell’arretrato relativo alle lavoratrici madri o l’istruttoria per l’ingresso stagionale di lavoratori extracomunitari in territori prettamente agricoli.

La partecipazione attiva dei lavoratori e il loro coinvolgimento nella procedura sono, a nostro parere, utili non solo ai fini di una maggiore responsabilizzazione del personale rispetto al raggiungimento degli obiettivi assegnati, ma anche al fine di evitare possibili contenziosi. Proprio per questo, non riteniamo che – come riportato nel documento – il valutatore si possa confrontare solo “eventualmente” con il valutato, limitandosi a inviare la scheda entro luglio. E’ necessario invece che, laddove il valutatore – su specifica segnalazione del titolare di PO -, si renda conto che nel corso dell’anno il singolo lavoratore è al di sotto del livello atteso (es. numero di pratiche svolte molto inferiore a quelle assegnate), si attivi prima dell’invio della scheda – ad es. entro maggio -, per far presente in modo formale al lavoratore, attraverso uno specifico momento di confronto, le criticità emerse. In questo modo, attraverso un coinvolgimento attivo, si consente ai valutati di muoversi tempestivamente per porre rimedio alle criticità evidenziate ovvero di evidenziare al dirigente possibili problematiche che ne hanno rallentato l’attività.

La stessa osservazione si propone in relazione a pag. 20, paragrafo c), intitolata “Redazione finale delle schede di valutazione”: si chiede di eliminare la parola “eventuale”. Il confronto, difatti, deve essere permanente ed effettivo.
Nella medesima ottica partecipativa, nonché per una piena trasparenza, i piani di lavoro e schede di valutazione dovrebbero essere condivisi almeno al gruppo di lavoro ed in ogni caso consultabili dalle RSU e dai rappresentanti sindacali territoriali.

Bisognerebbe pensare infine ad introdurre, anche in via sperimentale, forme di valutazione bottom up, che coinvolgano i lavoratori nella valutazione dei colleghi facenti parte dello stesso team, dei responsabili di PO e dei dirigenti.

PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E INDIVIDUALE
Il Sistema della performancedovrebbe avere una sua coerenza con l’organizzazione del lavoro in cui si va a inserire. A nostro parere, la bozza presentata non appare totalmente in linea con l’organizzazione per teams e processi che l’INL ha inserito nell’ambito dell’ultima riorganizzazione. Se, infatti, l’organizzazione dell’INL si deve basare sul lavoro di gruppo e di tipo trasversale, diventa conseguente misurare e valutare in modo prevalente la performance del gruppo in cui è inserito il lavoratore, anche per alimentare la solidarietà tra lavoratori rispetto al raggiungimento di obiettivi di interesse comune. Per questa ragione, riteniamo corretto riequilibrare le componenti previste nella parte della performance individuale, dando prevalenza al ruolo del raggiungimento di obiettivi di gruppo, attualmente solo pari al 10%. Tale soluzione pare anche in linea con l’art. 9, comma 2, del D.Lgs. 150/09, per cui “la misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono […] collegate al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali”. Il dato normativo, quindi, evidenzia come il raggiungimento di specifici obiettivi individuali non sia obbligatoriamente richiesto alle singole Amministrazioni.

Sempre riguardo alla performance individuale, riteniamo che i comportamenti professionali e organizzativi oggetto di valutazione debbano essere fortemente ridotti e meglio specificati e, soprattutto, oggettivamente misurabili. Questo avrebbe più effetti: anzitutto, rendere più facile il compito sia al valutato che al valutatore nel comprendere cosa sia oggetto di valutazione; una omogeneità rispetto agli elementi della valutazione tra tutti gli uffici, finora totalmente assente; l’inserimento graduale di primi comportamenti facilmente rilevabili, anche considerando che l’INL non dispone allo stato attuale di strumenti (neppure sotto il profilo tecnologico) a tale scopo.

Per questo, per il personale titolare di Posizione Organizzativa, si propongono i seguenti comportamenti: 1- “Sviluppo e trasferimento delle conoscenze”, il cui indicatore potrebbe essere: “capacità di assicurare la crescita professionale del gruppo cui si è preposti, fornendo le informazioni di cui si è in possesso utili a tale scopo. Gestire il gruppo in modo che le conoscenze siano, per quanto possibile, trasversali”. 2- “Capacità di organizzare”, il cui indicatore potrebbe essere: “indirizzare ciascun componente del gruppo verso le attività in cui può dare maggiori garanzie di raggiungimento degli obiettivi e problem solving”.
Per tutto il personale di terza area – titolare o no di Posizione Organizzativa – , si propone il comportamento “Tempestività e accuratezza”, precisando che l’indicatore atteso consista nello “svolgere senza errori l’attività assegnata entro i termini previsti dalle norme ovvero entro i termini espressamente richiesti dal dirigente (si pensi, ad es., al rispetto dei termini previsto per gli ispettori, al rispetto dei termini prescrizionali per gli uffici legali, a una richiesta scritta del dirigente di evadere un certo lavoro in un preciso termine)”.
Per il personale di seconda area, si potrebbe prevedere un comportamento “Tempestività e accuratezza”, ma declinandolo in tal modo: “Attivarsi nell’incarico conferito garantendo che l’attività assegnata venga svolta con la tempistica richiesta e in collaborazione con l’intero processo di appartenenza”.

Per il personale di seconda e terza area che cura rapporti con l’utenza si potrebbe mantenere il comportamento “Orientamento all’utenza e/o al servizio”, declinandolo in questo modo: “Saper rispondere alle richieste dell’utenza in modo tempestivo, rapportandosi, laddove necessario, con il proprio Responsabile o con altri colleghi”.

NUMERO DI GIORNATE UTILI AI FINI DELLA VALUTAZIONE
Pur apprezzando che dalle sessanta giornate inizialmente proposte si sia arrivati a trenta in accoglimento delle richieste sindacali, questo sembra a nostro parere un numero ancora troppo alto, soprattutto perché rischia di escludere del personale dalla valutazione, con possibili ripercussioni negative rispetto ad istituti come le progressioni economiche. In casi simili, a nostro parere, il rischio di un contenzioso giudiziario verso l’INL per il pregiudizio derivante dall’esclusione della valutazione è altissimo. Pertanto, si propone di abbassare ulteriormente il numero di giornate lavorative utili ai fini della valutazione ovvero di “spalmarlo” su più annualità, così da avere comunque una valutazione utilizzabile dal dipendente.
Inoltre, si potrebbe prevedere, in caso di assenze prolungate, il riproporzionamento percentuale degli obiettivi assegnati.

EFFETTI DELLA VALUTAZIONE
L’art. 76, comma 4, del CCNL delle Funzioni Centrali individua una serie di risorse variabili del FRD, mentre l’art. 77. co. 3 stabilisce che la parte prevalente di tali risorse variabili debba essere destinata tra l’altro a pagarepremi e trattamenti economici per la performancee individuale. Di questa parte, poi, almeno il 30% deve essere destinato al pagamento della performance individuale. A tal proposito, si chiede l’esatta quantificazione delle risorse variabili indicate dall’art. 76, comma 3, che verrebbero destinate alla performance individuale e anche simulazioni, così da capire esattamente quanto l’ipotesi di SMVP proposta andrebbe a impattare sul salario accessorio dei lavoratori, in particolare considerando la performance individuale.
Riguardo agli effetti, la bozza di SMVP sembra non considerare che alcune materie sono oggetto di contrattazione integrativa, come ad esempio le progressioni economiche o il premio individuale (cd. “bonus alle eccellenze”). Per questa ragione, si chiede l’inserimento di un esplicito rinvio alla contrattazione integrativa, perché decida autonomamente se e come tener conto della valutazione effettuata.
Riguardo all’accesso a percorsi di alta formazione, di cui all’art. 26 del D. Lgs. 150/’09, si chiede di esplicitare quanto previsto dalla stessa norma, ossia che tale incentivo venga riconosciuto nei limiti delle risorse disponibili da parte dell’Amministrazione. Si chiede, altresì, di sapere quali siano gli importi che l’Amministrazione intende destinare a tale fine.

Infine, si chiede di sapere come mai non sia stato preso in considerazione, nel documento, l’art. 27 del D. Lgs. 150/’09, il quale prevede l’istituzione di un premio di efficienza. Tale premio dovrebbe essere finanziato con una quota fino al 30 per cento dei risparmi sui costi di funzionamento derivanti da processi diristrutturazione, riorganizzazione e innovazione ed è destinato a premiare, in misura fino a due terzi, secondo criteri generali definiti dalla contrattazione collettiva integrativa, il personale direttamente e proficuamente coinvolto e per la parte residua ad incrementare le somme disponibili per la contrattazione stessa. Il vantaggio di tale disposizione, a differenza di altre presenti nel documento, è che essa trova la propria fonte di finanziamento nel bilancio dell’INL e non nel Fondo Risorse Decentrate. Se l’INL intende applicare la normativa sul riconoscimento di premi legati alla valutazione, a nostro parere dovrebbe iniziare anzitutto reperendo risorse al proprio interno e non nel Fondo destinato a tutti i dipendenti.

PROCEDURA DI CONTESTAZIONE E DI CONCILIAZIONE
Riguardo alla contestazione della valutazione, si esprime contrarietà rispetto al limite della contestabilità delle valutazioni relative alla sola componente comportamenti ed a quelle pari o superiori a 15 punti, qualora il limite della contestabilità possa provocare pregiudizi economici ai lavoratori. Si prenda il caso, ad es., in cui un lavoratore pur avendo ricevuto un punteggio superiore a 15 (es. 19), ritenga invece di dover avere il punteggio massimo, anche al fine di rientrare tra le proposte di eccellenza. Per quale ragione gli si dovrebbe impedire di contestare il punteggio ricevuto? Se, invece, da questa valutazione non deriveranno effetti pregiudizievoli per i lavoratori, occorre riportarlo nel documento con frasi tipo: “i lavoratori con punteggio pari o superiore a 15 non saranno penalizzati né dal punto di vista delle progressioni economiche o verticali, né dal punto di vista del salario accessorio”.
Non si concorda, inoltre, sulla fissazione della data del 10 aprile entro la quale deve essere definita la procedura. Il dies ad quem,difatti, deve essere previsto dalla data in cui ha inizio il procedimento e non può essere fissato ab origine senza considerare le innumerevoli ipotesi di ritardo della procedura. Stesse osservazioni vanno rilevate sulla Tabella 3 sulle tempistiche per la valutazione. I tempi vanno indicati in relazione alla procedura (ad es., 30 gg. dalla contestazione); non possono essere indicati termini temporali fissi che potrebbero essere non rispettati in relazione ai ritardi della procedura, indipendenti dalla volontà di valutati e valutatori.

Riguardo alla procedura di conciliazione, infine, non si capisce bene quale sia il ruolo e il senso di un “Comitato di valutazione della Performance” se esso esprime pareri obbligatori, ma non vincolanti. Si ritiene, invece, che nel caso intervenga un soggetto terzo rispetto alle due parti, questo debba dare parere obbligatorio e vincolante, potendo modificare o confermare la valutazione espressa dal dirigente, dando in entrambi i casi adeguata motivazione della sua decisione alle parti.
All’interno di questo Comitato, si potrebbe comunque valutare la partecipazione anche di un funzionario con adeguate competenze, scelto in base a interpello, ed in ogni caso che i quattro dirigenti siano espressione dei quattro Ispettorati interregionali. La partecipazione di una persona delle aree funzionali si rende necessaria, almeno nella composizione relativa alla valutazione del personale, proprio per evitare che si possa incorrere in errori cognitivi sulle prassi applicative.

Roma, 19 febbraio 2021

FP CGIL
Matteo Ariano

CISL FP
Michele Cavo

UIL PA
Bruno Di Cuia